Principe n°3 : obtenir un flux

2.5 Principe n°3 : obtenir un flux

Ce principe précise qu’une fois la chaîne de valeur établie et les actions inutiles ayant été éliminées, il est nécessaire de mettre en place un flux séquencé dans les actions qui restent.

Cette étape est plus explicite dans le monde physique de la fabrication de pièces que dans un contexte de fourniture de services.

2.5.1 Premier objectif : supprimer les stocks

L’idée de flux est qu’une pièce ne soit pas être stockée à la fin d’une opération en attendant que les ressources soient disponibles pour la traiter dans l’opération suivante. Pour cela, la chaîne de production doit être :

  • sans rupture entre deux opérations

  • avec des opérations de même durée de traitement afin de mettre en place un flux structuré : à intervalle de temps régulier, les pièces de toute la chaîne passent simultanément d’une étape à une autre afin d’occuper tout le temps tous les postes de traitement (chaque poste réalisant une opération)

La mise en œuvre de ce principe est déjà très difficile dans le monde de l’industrie. Elle est aussi à haut risque car, une mauvaise implantation de ce principe peut générer des dégâts considérables.

Ainsi, la chaîne de fabrication délivre, lorsqu’elle est à son rendement maximal, un exemplaire du produit pour chaque période de temps.

Organisée de cette manière, une chaîne de production peut obtenir un rendement très supérieur à une chaîne classique et produire des pièces dans un délai très fortement réduit par rapport cette même chaîne classique (ramené de quelques mois à quelques jours par exemple).

Sur ce point, il est possible de faire un parallèle avec certains phénomènes de mécanique quantique comme la supra-conductivité : dans certaines circonstances (notamment de température), les électrons d’un métal s’alignent et se déplacent de manière synchrone de telle sorte que le métal ne présente plus de résistivité. Cela permet d’obtenir des intensités électriques très importantes sans échauffement, ce qui est impossible dans le monde macroscopique.

2.5.2 Deuxième objectif : supprimer les monuments

Ce principe de flux va aussi mettre du plomb dans l’aile à un raisonnement apparemment logique lié à l’industrialisation de plus en plus massive.

Dans le monde physique, la logique communément admise où certaines opérations doivent, pour pouvoir coûter unitairement le moins possible, être réalisées en très grand nombre (d’où l’apparition de machines-outils de plus en plus énormes).

Malheureusement, la contrepartie est que, pour que cela fonctionne, il ne faut pas que l’opération soit interrompue (car la machine-outil « monumentale » a des coûts d’amortissements énormes et qu’il faut la rentabiliser), d’où l’apparition de stocks de sécurité de pièces en amont (il ne faut pas de rupture de stock) et en aval (une fois la machine lancée, peu importe le volume de pièces demandées ou commandées, il faut produire, quitte à stocker en attendant que quelqu’un utilise ces pièces par la suite).

La démarche lean tend à s’attaquer à cette logique du « monumental » en revenant à des enchaînements d’opérations plus simples, moins massifs et les plus indépendants possibles de ces monuments qui générent du stock, donc du muda à un point tel que le gaspillage ainsi généré coûte plus cher que les gains de productivité bruts apportés par le « monument », entraînant au final un apport de valeur négatif.

Cela pourrait se traduire dans le monde informatique comme un conseil pour ne mettre en place des « monuments » informatiques (SAN, virtualisation de serveurs, gestion centralisée des applications et des informations, etc.) qu’uniquement quand cela est rendu nécessaire.

En effet, ces monuments informatiques générent des coûts cachés qui vont contrebalancer les effets d’échelle voire donner, au final, un apport de valeur négatif. Attention à ces coûts non visibles en début de projet car ce sont des coûts annexes. Beaucoup d’erreurs ont été faites en informatique (délocalisation du développement applicatif ou mise en place d’un ERP par exemple). Chacun retrouvera dans son expérience personnelle l’un de ces projets « monumentaux » qui s’est enlisé par la suite et a fini par coûter beaucoup plus cher que prévu.

Ici, la logique peut être l’ennemi. Il faut prendre en considération tous les effets annexes lors de l’analyse de valeur d’un futur service.

2.5.3 Troisième objectif : développer la flexibilité de l'outil de travail

D’autre part, un autre point essentiel développé dans le système lean est la flexibilité impérative des unités de travail. Une conséquence induite d’avoir des unités de fabrication petites en évitant les monuments est que le fournisseur va pouvoir fabriquer des petites séries au même coût que celui des grandes séries, pour peu que l’unité de production puisse être reconfigurée rapidement (encore du muda à chasser) entre deux séries à produire.

Il faut donc faire en sorte que les manipulations des postes de fabrication (changement d’outil par exemple) doivent être les plus courtes possibles (un changement d’outil ou de paramétrage d’une machine-outil est un délai donc un gaspillage).

Dans cet esprit, le monde des services a quelques exemples. Le premier qui me vient à l’esprit est la virtualisation des serveurs physiques. Imaginez que des serveurs soient utilisés dans un environnement de test. Une fois un plan de test déroulé, avec une configuration physique particulière, il faut préparer le serveur pour la campagne de test suivante : ajouter de la mémoire, ajouter ou enlever des cartes réseaux, le connecter ou le déconnecter d’un SAN, etc.

Lorsque vous avez appris à faire ces manipulations sur des serveurs virtualisés, par quelques clics de souris et ce, parfois, de manière dynamique (système d’exploitation non arrêté), vous comprenez que vous obtenez des gains de temps similaires au monde de l’industrie (ici, de l’ordre de quelques heures à quelques minutes).