Couche 1 : le côté client - la cartographie des processus métiers

3. Couche 1 : le côté client - la cartographie des processus métiers

3.1. Partir de la cartographie des processus métiers



Prenons le cas simple d’une organisation informatique fournissant des services à une clientèle (ensemble de clients ayant les mêmes processus métiers).

En premier lieu, il faut référencer toutes les clientèles.

Ensuite, pour chaque clientèle, il faut cartographier l’arborescence de processus en partant par ceux du rang 1 (processus de haut niveau) puis par les processus des rangs suivants.

Il n’est pas nécessaire pour l’élaboration du catalogue de services d’affaires de détailler le contenu du processus, les éléments suivants peuvent être relevés :

  • objectifs du processus

  • objet, but du processus

  • voire même la mission de l’entité d’organisation spécialisée qui est l’acteur principal du processus

Le dernier élément permet de se baser sur l’organigramme de l’organisation pour cartographier les processus d’affaires.

3.2. Exemple de l'informatique d'un Conseil Général en France

Par exemple, pour l’informatique d’un conseil général en France, voici les différents niveaux hiérarchiques :

  • clientèle : les Pôles, par exemple :

    1. Pôle Médiation, Concertation et Risques Majeurs

    2. Pôle Ressources des Services

    3. Pôle Finances Economie Aménagement du Territoire et Environnement

    4. Pôle Education, Culture, Sport et Vie Locale

    5. Pôle Routes, Transports et Bâtiments

    6. Pôle Autonomie et Santé

    7. Pôle Actions Sociales Territoriales Insertion Enfance et Famille

  • pour chaque Pôle, et en fonction de l’organigramme, les rangs suivants : Direction, Sous-Direction et Service ; par exemple, pour le Pôle Autonomie et Santé :

    • 6.0.0.1-Observatoire social et sanitaire

    • 6.0.0.2-Relais ressources humaines

    • 6.1-Secrétariat Général

    • 6.2-Maison de l'Autonomie: Direction Usagers, Prestations pour l'Autonomie

    • 6.2.0.1-Service accueil information orientation des usagers

    • 6.2.0.2-Service évaluation des besoins de compensation PAPH

    • 6.2.0.3-Service instruction et attribution des prestations PAPH

    • 6.2.0.4-Service accompagnement et suivi des personnes en perte d'autonomie et prévention de la perte d’autonomie

    • 6.2.0.5-Mission vulnérabilité adultes

    • 6.3-Maison de l'Autonomie: Direction Ingénierie, Partenariat pour l'Autonomie

    • 6.3.0.1-Service juridique et contentieux PAPH

    • 6.3.0.2-Service projets ingénierie pour l'autonomie

    • 6.3.0.3-Service autorisation tari¬cation des établissements PAPH - Relations services d'aide à domicile

    • 6.4-Direction Budget, Logistique et Contrôle

    • 6.4.0.1-Service budget

    • 6.4.0.2-Service logistique et travaux

    • 6.4.0.3-Service contrôle

    • 6.5-Direction Santé

    • 6.5.0.1-Service politiques départementales de la santé

    • 6.5.0.2-Laboratoire Départemental d'Analyses : Service administratif et comptable

    • 6.5.0.3-Laboratoire Départemental d'Analyses : Service analyses eaux e ffluents rejets

    • 6.5.0.4-Laboratoire Départemental d'Analyses : Service analyses et conseil pour l'hygiène alimentaire

    • 6.5.0.5-Laboratoire Départemental d'Analyses : Service biologie vétérinaire

    Chaque entité organisationnelle possédant ses processus métiers spécifiques et ses propres intervenants sera référencée dans cette cartographie avec leur mission.

    L’étape suivante consistant à structurer l’offre de services d’affaires permettra de relier les services d’affaires aux entités organisationnelles qui vont utiliser ces services.

    Pour simplifier cette étape suivante, chaque service d’affaires va couvrir un processus métier (qui sera soit un processus spécialisé exécuté par une unique entité organisationnelle ou par un processus de base comme « gérer le budget de l’entité organisationnelle » qui sera utilisé par la totalité ou la quasi-totalité des entités organisationnelles).

    3.3. Exemple de l'informatique d'un groupe dans la grande distribution



    Un autre exemple est celui de l’organisation informatique de la centrale d’une chaîne de magasins de la grande distribution.

    Ici, nous avons 3 clientèles distinctes :

    • les clients de la centrale avec une organisation classique : direction générale, direction financière, direction des ressources humaines, direction des achats, etc.)

    • les clients de type entrepôts

    • les clients de type magasins

    Pour la clientèle de type magasin, il est possible de préciser les processus de rang 1 :

    • créer un magasin ou intégrer l’ensemble du groupe (en bleu) : dans ce processus, il y a des actions informatiques à réaliser (installer un réseau local dans le magasin ou valider le réseau local existant, créer le magasin dans les référentiels centraux, etc.)

    • gérer le fonctionnement du magasin avec plusieurs processus de rang 1 (en mauve) :

      • gérer les ressources humaines

      • gérer les ressources technologiques (processus structurel car n’étant pas le cœur de métier d’un magasin, ce processus est inhérent à la structure même d’un magasin)

      • gérer les ressources matérielles (processus structurel)

      • gérer les ressources financières (processus structurel)

      • gérer le commerce du magasin (processus d’affaires car il représente l’activité du magasin qui genère directement du chiffre d’affaires)

    • fermer le magasin ou quitter l’enseigne du groupe (en vert) : certaines activités informatiques sont à réaliser comme par exemple fournir une sauvegarde de la comptabilité du magasin.

    Tous ces processus de rang 1 devront ensuite être éclatés en processus de rang 2.

    Dans le cas particulier d’un ERP (Entreprise Resource Planner) de gestion commerciale d’un magasin, il sera envisageable de définir un service d’affaires basé sur cette gestion commerciale. Ce service d’affaires couvrira tous les processus et activités du processus de rang 1 « Gérer le commerce du magasin ».



    Pour les processus structurels de rang 1, il existe sur internet quelques exemples de cartographies de processus plus détaillés pouvant quelquefois présenter un aspect de bonnes pratiques en la matière.

    Cependant, ils sont difficiles à trouver car il s’agit d’une chasse gardée des cabinets de consultants spécialisés dans les processus d’affaires (Business Process Management).

    Comme ces processus structurels sont en réalité des activités de support aux activités générant directement du chiffre d’affaires pour le client, il est possible de se baser sur certains processus décrits dans ITIL® comme, par exemple, la gestion financière des services ou la gestion du portefeuille de services.

    Les exemples présentés ici sont une compilation d’expériences personnelles et d’informations trouvées sur internet.