Couche 1 : le côté client - découpage et niveau de granularité

2. Couche 1 : le côté client - découpage et niveau de granularité

2.1. Trouver un compromis entre deux extrêmes



La difficulté va être de définir le niveau de détail de la cartographie clients. Il va falloir trouver un équilibre entre deux extrêmes.

Par exemple, pour un client interne qui est une organisation métier, il faut trouver un juste milieu entre :

  • un processus unique « gérer l’informatique de l’organisation métier » : cela est un peu trop grossier comme découpage dans la grande majorité des cas

  • une multitude de petits processus, difficile à maintenir en raison de la volumétrie ; et le client risque aussi de ne plus s’y retrouver

Il va donc falloir définir des processus de taille intermédiaire suffisamment détaillés pour avoir une vision intéressante des activités de l’organisation métier.

Pour cela, il faut définir des critères de découpage permettant de décider du bon niveau de détail. La solution n’est d’ailleurs pas unique et il est difficile pour ITIL® de dégager une bonne pratique pour la démarche.

La situation se complique avec des clients externes.

Le principe économique dans le fait d’avoir des clients externes est de mettre en place des services qui sont utilisés par un maximum de clients (afin de rentabiliser leur mise en œuvre et de profiter d’économies d’échelle dans leur exploitation).

Dans ce cas, il faut plutôt catégoriser les clients. Des clients de même type (les mêmes préoccupations, les mêmes activités, etc.) seront regroupés en clientèles. Il s’agit de décrire les processus d’affaires d’un client-type et d’associer les services d’affaires à ces processus d’affaires-types.

Cela est, par exemple, la clientèle cabinet comptable pour un infogérant. L’infogérant peut proposer des services spécialisés qui seront vendus à un maximum de clients de type cabinet comptable.

2.2. Quelques critères à retenir



Voici quelques critères et sources d’inspiration :

  • la cartographie des processus d’affaires : il arrive qu’en interne les processus métiers aient été cartographiés ; afin de ne pas refaire le travail et de proposer un catalogue de services informatiques reliés aux activités de l’entreprise, il est fortement conseillé de s’en inspirer

  • un critère de séparation des processus d’affaires est le niveau de criticité métier de chaque processus : un processus global « gérer le commerce d’un magasin » peut être décomposé en « gérer les factures fournisseur » et « gérer l’encaissement » (entre autres) car ces deux processus ont des criticités bien différentes

  • un autre critère de séparation est l’ensemble des profils utilisateurs : comptables, gestionnaire de ressources humaines, etc.

  • cette approche permet aussi de réfléchir à la structure des futurs SLA : il est important de proposer une structure du catalogue de services qui ne soit pas incompatible avec les futurs SLA ; l’approche décrite dans le processus ITIL® de gestion des niveaux de service peut aussi intervenir dans la démarche de structuration du catalogue

  • dans la pratique, un service d’affaires peut être couvert par différents niveaux de service : par exemple, un service d’affaires « gestion commerciale d’un magasin » aura des parties gérées avec des niveaux de service différents (par ex. « gérer les factures founisseurs » et « gérer les encaissements ») ; certains critères pouvant être contradictoires, il est alors nécessaire de faire des choix

  • le critère service utilisé par tous les clients ou spécifique à un groupe de clients ou spécifique à un client est un critère simple qui peut être utilisé (il rejoint la notion de cadre de SLA).

2.3. Préoccupations à retenir



D’autres critères et considérations plus généraux permettent aussi de préciser le niveau de granularité :

  • le catalogue des services d’affaires est à la fois un document marketing et un document pratique (préoccupations différentes d’un client et d’un utilisateur)

  • dans l’approche marketing, certains messages peuvent être passés au travers du catalogue de services : par exemple, si une organisation informatique veut insister sur le centre de services, il est possible de créer un service d’affaires lié à l’utilisation du centre de services comme point d’échange unique entre les utilisateurs et l’informatique

  • les différentes vues pressenties du catalogue de services d’affaires permettent aussi de séparer les services d’affaires afin de rendre la construction des vues facile à réaliser

Pour le double aspect marketing/pratique, il faut prendre en considération les points suivants :

  • un client est la seule personne habilitée à commander un service,

  • un client peut déléguer à un niveau hiérarchique plus bas certaines autorisations de commande, il délègue alors son pouvoir de clients sur certains services

  • cela peut aller jusqu’à déléguer ce pouvoir à un utilisateur final (cas très souvent des services d’utilisation qui vont générer des demandes de service)

Cette hiérarchisation des clients est aussi à prendre en compte lors de la réflexion sur la structure du catalogue de services d’affaires.