Décrire un service : par le résultat

2. Décrire un service : par le résultat

2.1. Le résultat du service



Pour décrire un service en fonction de ce qui a été dit précédemment, il est nécessaire de commencer par le résultat que va produire le service côté client.

Nous ne sommes pas là dans la technique mais plutôt dans une approche marketing : le client doit acheter le service non pas pour le service lui-même mais pour ce qu’il va faciliter, améliorer et rendre plus rentable dans ses propres activités.

Pour savoir si un service doit être proposé, il faut se poser la question essentielle : est-ce que cela va intéresser un client ? Un client ne l’achètera que s’il y trouve un intérêt : la valeur apportée par le service doit être supérieure au prix demandé (quel que soit la manière dont il sera réglé : budgets, facturation, etc.).

Il faut donc s’intéresser aux différentes populations de clients potentiels.

Un fournisseur de services est une entité logique fournissant un ensemble de services à des clients. Il est constitué d’équipes internes (organisation informatique) et de sous-traitants extérieurs qui sont d’autres entités juridiques.

La notion de fournisseur de services est une notion relative. En effet, pour l’un des sous-traitants, l’organisation informatique est pour elle un client car elle va fournir des services spécifiques à cette organisation informatique.

Cette dernière devra intégrer les services fournis par les sous-traitants dans sa propre fourniture de services.

Les services sont donc imbriqués les uns dans les autres. En réalité, ils sont inter-connectés et inter-dépendants : un service de sous-traitant entrera dans la fourniture de plusieurs services de l’organisation informatique.

Enfin, pour rendre cohérente la vision d’ensemble, les propres équipes de l’organisation informatique vont aussi être sollicitées pour fournir des services (au même titre que les sous-traitants) entrant dans la composition des services fournis aux clients.

Nous allons voir comment certains critères simples permettent d’éviter l’inflation du nombre de services en limitant au strict nécessaire ce nombre et d’éviter les « délires » conceptuels inapplicables dans le monde réel.

Une première séparation est à faire entre les services « finaux » destinés aux clients du fournisseur de services (les services d’affaires ou business) et les autres services sous-tendant la fourniture et le support de ces services à l’intérieur du fournisseur de services avec les équipes internes et les sous-traitants (services d’opérations ou techniques).

Nous reviendrons par la suite sur un découpage plus fin de ces deux catégories de service.

2.2. Issu de la gestion du portefeuille de services



Au niveau stratégique, la démarche d’élaboration du portefeuille de services passe par une étape permettant d’identifier les gains de performance et d’apport de valeur aux futurs clients dans leurs activités. Dès qu’il y a une possibilité économiquement viable, le fournisseur de services peut imaginer un service qui sera en premier lieu défini par son apport de valeur.

Par exemple, dans un processus d’affaires permettant de gérer des prêts vendus à des clients de la banque, l’un des traitements de flux (workflow) consiste à traiter la demande de prêt d’un client, à déterminer si le prêt peut être accordé (gestion de risque) et, si c’est le cas, à quel taux le proposer.

Ce processus d’affaires peut clairement être facilité par l’utilisation d’un service informatique pour lequel l’objectif détaillé est :


Accroître le nombre de demandes de prêt traités dans les temps


Lorsque le fournisseur de services a identifié diverses opportunités de ce type, il pourra ensuite les regrouper (le regroupement doit se faire sur des critères cohérents) et empaqueter (package) l’ensemble sous la forme d’un service d’affaires.

L’ensemble des apports de valeur élémentaires permettra de définir les métriques du futur service d’affaires sur son aptitude à créer de la valeur.