La rentabilité d\'un processus

4. La rentabilité d'un processus



La même prudence et la même approche doivent être de mise dans la mise en place d’un processus particulier.

Il est nécessaire de prendre les bonnes décisions dès la réflexion sur les objectifs et les activités du processus et les choix plus globalement sur le système de gestion qui va concrétiser le processus.

Voyons la rentabilité de chacune des composantes du processus prises isolément :

1. Processus de gestion et de traçabilité

Chaque processus unitaire de gestion et de traçabilité (associé à un objectif du processus) aura un bilan positif ou négatif selon le contexte. Ce qui est sûr c’est qu’il va imposer des contraintes (remplir des documents, tracer ce que l’on fait, etc.), ce qui est un point négatif. Cependant, le formalisme et la traçabilité peuvent parfois faciliter la gestion de ces mêmes activités, d’où quelquefois une composante positive de l’apport de valeur.

2. Outillage

L’outillage a un bilan négatif car il faut soit payer les licences, les formations, la prestation de paramétrage, tous les coûts de matériels ou logiciels associés avec tous les contrats de maintenance associés, soit acheter une prestation complète en mode SaaS.

3. Personnes

Les activités nouvelles et le formalisme des activités existantes imposés par le processus créent des nécessite l’utilisation de personnes supplémentaires pour lesquelles il faut payer les salaires, les charges et tous les éléments associés (bureau, poste de travail, etc.). Cela représente un bilan négatif.

4. Processus de gestion des accès au livrable

Il s’agit là d’activités nouvelles créant une charge supplémentaire.

Cependant, c’est bien là qu’est le gisement de rentabilité d’un processus.

Le bilan des 3 premières composantes est très souvent négatif.

Or, un processus fait partie d’un éco-système (l’organisation avec sa mission) dans lequels les processus interagissent entre eux.

Beaucoup d’interactions sont des consultations d’informations : un processus a, dans le cadre d’une activité, besoin d’une information gérée par un autre processus. S’il est possible de faire gagner du temps dans cette recherche d’information (passer de la demande aux personnes du processus pour fournir l’information à une consultation autonome et rapide par le demandeur), cela fait gagner du temps aux DEUX processus et assure un gain de rentabilité.

Lors de l’élaboration de la gestion des accès au livrable du processus, il est nécessaire d’identifier le maximum de personnes et de processus ayant besoin d’une information dans ce livrable afin d’avoir le plus possible de gains dans la rentabilité du processus.

Lorsque cela est fait correctement, le bilan d’un processus est très souvent positif. Cela dépend en premier lieu de la taille du fournisseur de services : le détail des activités processus de gestion de la stratégie des services informatiques n’a aucun intérêt à être mis en place dans une équipe informatique de 3 personnes !

Lorsqu’une étude préliminaire de maturité de l’organisation a été réalisée, elle a permis d’identifier les processus qui seront rentables à mettre en place. Ensuite, pour chacun de ces processus, il faut concevoir avec soin cette composante d’accès en consultation au livrable du processus avec soin car c’est elle qui permettra d’atteindre le seuil de rentabilité.

Dans tous les cas d’organisation, le processus de gestion du catalogue de services est rentable et sa rentabilité sera assurée par la mise à disposition rapide du contenu du catalogue de services à un maximum de personnes.