Etape 3 : élaborer la version initiale des niveaux de service

7. Etape 3 : élaborer la version initiale des niveaux de service

Ce processus permet d'élaborer et de publier la version initiale des documents de niveau de service sur un périmètre restreint : accords de niveau de service (SLA), accord de niveau d'opérations (OLA) et contrats de sous-traitance (UC).

L'enchaînement-type des activités détaillées ci-dessous pourrait être le suivant :



Un exemple de calendrier-type pourrait être le suivant :



Les objectifs du processus sont les suivants :

  • définir une version initiale des accords de niveau de service et des accords de niveau d'opérations sur un périmètre restreint qui sera ensuite gérée par le processus opérationnel de gestion des niveaux de service

  • définir une version initiale des contrats de sous-traitance sur un périmètre restreint qui sera ensuite gérée par le processus opérationnel de gestion des fournisseurs

  • jeter les bases du processus opérationnel de gestion des niveaux de service

  • jeter les bases du processus opérationnel de gestion des fournisseurs

6.1. Préparer le déroulement du processus

Il s'agit de compléter l'étape précédente de l'élaboration initiale du catalogue des services informatiques et d'aborder cette nouvelle étape d'élaboration des niveaux de service par une montée de compétences des personnes sur la pérennisation et l'actualisation de ces nouveaux livrables.

D'autres actions préalables importantes doivent être réalisées avant de démarrer concrètement cette étape.

6.1.1. Former à l'intégration du catalogue et des niv. de service dans les changements/méthodologie projet

Il s'agit de faire une montée en compétence intermédiaire de l'équipe projet mais désormais aussi de l'ensemble des équipes de l'organisation informatique afin de pérenniser et de garantir l'actualisation des livrables suivants :

  • catalogue des services informatiques déjà en place,

  • accords de niveaux de service (SLA) sur les services d'affaires à venir

  • accords de niveaux d'opérations (OLA) et contrats de sous-traitance (UC) sur les services d'opérations existants et à venir

Il est notamment nécessaire d'intégrer de nouvelles activités dans la gestion des changements (si une approche ITIL® est utilisée) ou la méthodologie projet (si une approche de ce type est favorisée par rapport à l'approche ITIL® de gestion des changements).

Cela est réalisé sous la forme de formations ou d'ateliers dont voici un exemple qu'il peut être utile de programmer à ce moment-là du déroulement du processus :

  • Conduite du changement dans un projet ITSM (1 jour) : formation spécifique ITIL® France sur la base de mon expérience de consultant

Toutes ces formations peuvent passer dans un budget formation. Le site ITIL® France a un agrément en France pour dispenser des formations dans le cadre des budgets de formation.

6.1.2. Définir les thèmes de niveau de service et des indicateurs

Il s'agit, lors d'un ou de deux ateliers, de préciser les éléments de base de la démarche niveau de service :

  • Thèmes de niveau de service : il s'agit de préciser les domaines d'engagement de l'organisation informatique (des constantes se dégagent des attendus des organisations clientes et des bonnes pratiques ITIL®)

  • Indicateurs de mesure possibles : il s'agit de déclencher une réflexion sur ce qu'il est possible de mesurer techniquement aujourd'hui et ce qu'il sera possible rapidement de mettre en place pour mesurer l'atteinte des objectifs de niveaux de service qui seront élaborés

Les thèmes de niveau de service classiques sont les suivants :

  • cités dans ITIL® comme indispensables : disponibilité (et indisponibilité), capacité (et performance), sécurité (préotection des données d'affaires gérées informatiquement), continuité de service

  • cités dans ITIL® comme complémentaires : délais de traitement d'un changement

  • cités dans d'autres référentiels de bonnes pratiques : coût en CO² de la fourniture d'un service (développement durable)

  • non cités mais indispensables pour un service de qualité : délai de livraison d'une demande de service

Dans la même réflexion, il faudrait intégrer éventuellement en parallèle toute la facturation des services d'affaires à partir du coût des services d'opérations mais cela fait partie du processus de gestion financière des services et n'est pas abordé dans le cadre de ce processus.

L'identification des indicateurs de mesure possibles est basée sur le processus d'amélioration en 7 étapes de l'amélioration continue des services ITIL®. Ce processus doit être appliqué pour produire des tableaux de bord et des rapports pertinents à partir de sources techniques mesurables et réalistes. Ces tableaux de bord et rapports permettent de prendre des décisions d'amélioration sur le périmètre considéré.

Le résultat de cette activité sera saisi directement dans l'outil PiloTI.

6.2. Dérouler le premier cycle de la gestion des niveaux de service

Il s'agit de dérouler de manière renforcée la partie cyclique des processus de gestion des niveaux de service et la partie niveaux de service du processus de gestion des fournisseurs.

Ce premier cycle sera effectué sur un périmètre raisonnable d'unités d'affaires et de services d'affaires. Les deux points principaux à équilibrer sont :

  • la durée de ce premier cycle : fonction principalement du volume de services d'affaires à étudier et de leur complexité (les durées d'élaboration des niveaux de service sont très variables d'un service à un autre)

  • la pertinence des résultats obtenus (documents de niveaux de service) : les résultats obtenus à l'issue de ce premier cycle doivent être significatifs pour démontrer l'intérêt de la démarche (aussi bien en interne pour faire adhérer les équipes à la démarche et pour les organisations clientes qui doivent constater une clarification des engagements de service de l'organisation informatique)

6.2.1. Définir le périmètre de services ou d'orga. d'affaires (atelier)

Cette activité préalable au déclenchement du cycle de gestion des niveaux de services permet de préciser un périmètre :

  • d'unités d'affaires : souvent, le périmètre est réduit à une organisation d'affaires et celle qui est en rapport direct avec la réalisation du chiffre d'affaires dans l'entreprise (par exemple, la gestion des magasins pour un groupe de la grande distribution)

  • de processus d'affaires ou de services d'affaires : un périmètre cohérent de processus ou services d'affaires est sélectionné (la sélection dépend du contexte et des problématiques de l'entreprise)

Elle est réalisée sous la forme d'un atelier.

6.2.2. Identifier éléments du périmètre (processus, services d'aff. et d'opé.)

Cette activité est en réalité une analyse d'impact pour déterminer tous les éléments concrets du périmètre :

  • processus d'affaires et services d'affaires

  • services d'opérations

  • équipes internes et sous-traitants ayant une responsabilité opérationnelle dans l'un des services d'opérations identifiés (prise d'appel, exploitation, installation, expertise, etc.)

  • les propriétaires de services d'affaires et propriétaires de services d'opérations concernés

Cela est réalisé simplement en interrogeant le logiciel PiloTI sur l'ensemble des éléments saisis dans l'outil lors de l'étape d'élaboration des différentes parties du catalogue de services.

6.2.3. Détailler les exigences de niveau de service SLR (ateliers)

Cette activité consiste à rencontrer les représentant des unités d'affaires du périmètre et à collecter les réels besoins de niveau de service des clients et utilisateurs pour les services d'affaires du périmètre.

Les exigences de niveau de serivce s'expriment à ce moment-là en termes purement d'affaires et non pas en termes techniques (100 connexions simutanées sur la base de données par ex.).

Cette activité doit plutôt être menée par un chef de projet fonctionnel ou une personne de l'informatique connaissant bien les métiers de l'unité d'affaires. Il est nécessaire de collecter les réels besoins de garantie de service sans imposer ou faire valoir le point de vue de l'organisation informatique. Le temps des négociations viendra plus tard.

6.2.4. Traduire techniquement les exigences de niveau de service (ateliers)

Il s'agit de traduire les exigences de niveau de service exprimés précédemment en termes plus techniques.

Par exemple, une organisation d'affaires précise qu'elle peut potentiellement avoir une centaine d'utilisateurs engagés dans un processus d'affaires pendant les pointes de charge.

Dans cet exemple, il faut analyser plus en détail le processus d'affaires et quels sont les services d'affaires utilisés et à quel moment. Deux services d'affaires différents peuvent être utilisés et la charge de 100 utilisateurs connectés simultanément doit se reporter sur les exigences de chacun de ces deux services.

Ensuite, selon la décomposition en services d'opérations des deux services d'affaires considérés, il faut aussi reporter cette exigence sur chacun des services d'opérations.

Considérons que chacun des services d'affaires aient sa propre base de données (service d'opérations) et que le second service d'affaires accède aussi à la base de données du premier service d'affaires pour consulter ou extraire des données : dans ce cas, la contrainte initiale deviendra 200 connexions simultanées sur la première base de données.

Ce cas extrêment simplifié par rapport à la réalité montre les difficultés de cette étape indispensable pour ne pas oublier quelques "détails" techniques d'architecture dans l'évaluation exacte des impacts réels d'une exigence initiale.

Cette activité est réalisée sous la forme d'ateliers.

6.2.5. Confronter avec les ressources techniques et budgétaires (ateliers)

La traduction en termes techniques des exigences de niveau de service permet de confronter la "lettre au père Noël" exprimée par les organisations d'affaires et les possibilités budgétaires et techniques réelles du fournisseur de services.

Va s'engager alors un long processus d'ajustement des deux univers (celui des organisations d'affaires et celui de l'organisation informatique) :

  • les organisations d'affaires vont limiter leurs exigences au strict nécessaire pour le fonctionnement correct des activités d'affaires et l'atteinte des objectifs d'affaires

  • l'organisation informatique va améliorer ses possibilités en lançant des projets d'amélioration (changements ayant pour objectifs la réduction des coûts et l'amélioration des performances)

La première action est d'identifier les cibles atteignables en fonction des possibilités réelles du fournisseur de services. Cela inclut les possibilités internes (budgets de fonctionnement et budgets prévus pour les améliorations) et les possibilités externes (budgets de sous-traitance).

6.2.6. Confronter avec les budgets de sous-traitance (1 atelier)

Cette activité du processus ITIL® de gestion des fournisseurs est menée en parallèle et en interaction avec l'activité de confrontation avec les ressources techniques et budgétaires (les deux peuvent interagir si la décision est lancée d'externaliser ou de ré-internaliser l'exploitation de services d'opérations dans le périmètre d'étude).

6.2.7. Faire des propositions cohérentes de SLA, OLA et contrats de ST (ateliers)

Cette activité consiste à faire une synthèse cohérente des deux activités précédentes avant de rencontrer une nouvelle fois les organisations d'affaires pour négocier et ajuster les deux points de vue afin d'obtenir un consensus réaliste.

La phase de négociation comprend trois activités distinctes qui doivent impérativement être réalisées en parallèle et en interaction pour conserver la cohérence de l'ensemble.

6.2.8. Négocier et valider les accords de niveau de service SLA (ateliers)

Cette activité consiste pour le fournisseur de services à négocier avec les organisations d'affaires les niveaux de service d'affaires sur le périmètre considéré.

Elle doit être menée en parallèle et en interaction avec les deux autres activités de négociation pour conserver la cohérence de l'ensemble des propositions.

6.2.9. Négocier et valider les accords de niveau d'opérations (ateliers)

Cette activité consiste pour le fournisseur de services à négocier avec les différentes équipes internes les niveaux de service d'opérations sur le périmètre considéré.

Elle doit être menée en parallèle et en interaction avec les deux autres activités de négociation pour conserver la cohérence de l'ensemble des propositions.

6.2.10. Négocier et valider les contrats de sous-traitance (ateliers)

Cette activité du processus ITIL® de gestion des fournisseurs consiste pour le fournisseur de services à négocier avec les différents sous-traitants les niveaux de service sur le périmètre considéré.

Elle doit être menée en parallèle et en interaction avec les deux autres activités de négociation pour conserver la cohérence de l'ensemble des propositions.

6.2.11. Mettre en place la mesure des niveaux de service

Il s'agit maintenant de mettre en place concrètement les niveaux de service sur le périmètre considéré.

La mise en place concrète passe par la mise en place de la chaîne d'outils techniques qui va permettre de collecter les données de base afin de produire les valeurs et leur évolution des différents indicateurs de mesure définis dans :

  • les accords de niveau d'opérations (OLA)

  • les contrats de sous-traitance (UC)

  • les accords de niveau de service (SLA)

6.2.12. Faire un bilan de la mise en place des niveaux de service sur le périmètre

Il s'agit d'identifier les choses qui n'ont pas fonctionné correctement dans le déroulement de ce premier cycle car il va ensuite être répété de manière opérationnelle dans le processus de gestion des niveaux de service.

Il s'agit typiquement d'une activité d'amélioration.