Tactique et processus

Réf. ITSM-M0103-V010-014

Evidemment, la conception d’un processus embarque beaucoup plus d’éléments que ceux qui ont été présentés jusqu’à présent.

Procédures et modes opératoires

Sur la partie centrale du processus, les activités ont besoin d’être détaillées et décrites plus finement sous la forme de procédures et de modes opératoires.

La description du processus est un document tactique, difficilement utilisable directement dans un flux opérationnel. Dans certains cas d’utilisation (notamment sur des utilisations fréquentes), il sera intéressant de décrire de manière opérationnelle sous la forme de procédures et de modes opératoires les activités du processus. Ce sont alors des documents opérationnels directement applicables par les acteurs du processus sans nécessité d’interprétation.

Dans certains cas, une séquence d’activités sera déclinée en procédure ou mode opératoire pour traiter un cas particulier qui arrive souvent. On parle alors de modèle de processus, notion ISO/IEC 9000 introduite dans ITIL® avec la version 2007. Cette notion sera abordée plus loin dans le document.

Métriques du processus

Les métriques sont des mesures brutes transformées pour être utilisables dans le calcul des indicateurs de performance (notamment pour pouvoir avoir des valeurs comparables sans mélanger « des choux et des carottes »).

Cette notion est abordée dans le processus ITIL® de gestion des connaissances et dans l’amélioration continue des services.

Tout ce qui doit être mesuré sur la performance du processus (objectifs, résultats, qualité, délais de traitement, etc.) doit être décrit au préalable avec :

  • la mesure des données de base (et les outils et applications contenant ou permettant de faire les différentes mesures)

  • la transformation des mesures de base en métriques

Amélioration sur le processus

La politique et les actions permettant l’amélioration du processus doivent être décrits. Cela peut inclure, par exemple, une réunion mensuelle ou trimestrielle pour examiner les informations recueillies à chaque clôture de ticket (l’enregistrement qui suit de bout en bout une occurrence de processus) et déterminer ce qui devrait être amélioré dans le processus.

Cette partie est extrêmement importante car :

  • un processus est très complexe à concevoir et il est impossible de sortir rapidement une conception de processus et d’être exhaustif et parfait du premier coup

  • la première version du processus sera ensuite complétée et améliorée par ces activités d’amélioration du processus ; cette partie est facilitée par les concepts et les techniques développées dans le Lean IT

Ne pas mettre en place immédiatement une partie amélioration du processus entraînera systématiquement un abandon du processus au bout d’un certain temps (mais qui finira par arriver) par manque de résultats.

Alimentation du processus

Les ressources qui seront consommées par le processus doivent être précisées ainsi que les aptitudes nécessaires au bon fonctionnement du processus. Ces aptitudes portent sur l’optimisation des ressources mises en œuvre comme, par exemple, la compétence et les connaissances nécessaires aux différents acteurs du processus (déterminant par ailleurs les formations nécessaires pour avoir des acteurs à niveau, indépendamment de leur niveau actuel).

Objectifs du processus

Ils sont à définir et permettent d’identifier les flux de travail (workflows) qui seront à mettre en place au niveau opérationnel.

Ils permettent aussi de définir les indicateurs de performance à mettre en place pour mesurer l’atteinte de chaque objectif, calculé à partir des métriques du processus.

L’amélioration continue des services donne une approche classique pour déterminer les indicateurs-clés de performance (KPI ou Key Performance Indicator) en définissant les facteurs critiques de succès (CSF ou Critical Success Factor) dans le cheminement.

Politique et documentation du processus

La politique (les principes à respecter, ce qu’il est possible de faire et de ne pas faire, etc.) du processus est aussi à définir préalablement aux éléments opérationnels.

La documentation du processus doit aussi être rédigée, le plus souvent à partir d’un modèle de document fourni par l’équipe qualité afin d’avoir une uniformité sur l’ensemble des descriptions de processus. Elle devra aussi être maintenue à jour en permanence et être disponible au moins pour toutes les parties prenantes du processus.

Réaction sur le processus

Les facteurs externes influençant le fonctionnement du processus sont à décrire ainsi que des actions appropriées pour y répondre, le plus souvent par une analyse d’impact sur les éléments du processus et la réaction appropriée pour adapter le processus.

Peuvent y figurer les facteurs de risque du processus avec les mesures de risque et les contre-mesures éventuelles.

Propriétaire du processus

Ce dernier élément est en réalité le premier à définir pour le processus.

Il s’agit de définir la personne qui a la lourde tâche de concevoir le processus, donc de définir tous les éléments qui ont été présentés précédemment.

Il aura aussi la responsabilité de fournir les ressources nécessaires pour un fonctionnement opérationnel correct du processus.

C’est un rôle qui est extérieur au fonctionnement opérationnel du processus. Généralement, son nom apparaît dans le cartouche ou la première page de la documentation décrivant le processus.

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