Modèle Data – Information – Knowledge – Wisdom

Réf. ITSM_M0470-V010-002

1. Donnée

Une donnée est le résultat direct d'une mesure. Elle peut être collectée par un outil de supervision, par une personne ou être déjà présente dans une base de données par ex.

Une donnée seule ne permet pas de prendre une décision sur une action à lancer.

Par exemple, pour le mois dernier, les données suivantes ont été relevées :

  • 1 217 incidents enregistrés au centre de services

  • 98 changements ont été mis en production

Pour être complet, le mois précédent, la donnée suivante a été enregistrée :

  • 10 nouveaux prestataires employés à la direction informatique

Le raisonnement basé sur ces données est volontairement très simplifié (peut-être trop à certaines étapes).

2. Information

Une information est une donnée à laquelle un sens et une interprétation ont été donnés.

Une information permet à un responsable opérationnel de prendre une décision (d'échelle locale ou à petite échelle) sur une action à mener.

Par exemple, les données précédentes sont interprétées de la manière suivante :

  • augmentation de 240 % du nombre d'incidents par rapport au mois précédent

  • augmentation de 15 % du nombre de changements mis en production par rapport au mois précédent

  • l'emploi des 10 prestataires supplémentaires le mois précédent est lié à une augmentation temporaire de la charge de travail d'intégration, de test et de mise en production d'une refonte du système d'information

Le responsable du centre de services peut décider de prendre un prestataire supplémentaire en renfort (à condition qu'il ait le budget évidemment) pour absorber la charge supplémentaire qui ne semble pas diminuer.

Le responsable des mises en production peut, en première analyse, conclure que l'augmentation importante du nombre d'incidents n'est pas liée à la mise en production des changements, étant donné la faible augmentation du nombre de changements mis en production pendant la même période.

3. Connaissance

La connaissance est le résultat d'une réflexion sur les informations analysées en se basant sur :

  • ses expériences, ses idées, ses valeurs, les avis d'autres personnes consultées pour l'occasion

  • sa propre expertise et celle de ses pairs

La connaissance permet aux responsables de confronter les informations au contexte de l'organisation et à d'autres contextes externes à l'organisation afin d'avoir une meilleure connaissance et une interprétation élargie des phénomènes mis en lumière par ces informations.

Les décisions prises à ce niveau seront d'échelle intermédiaire (à un niveau tactique par ex.).

Le responsable portant le rôle de gestionnaire des changements peut établir une corrélation entre l'arrivée des nouveaux prestataires et l'augmentation des incidents en ayant connaissance des éléments suivants :

  • en raison de l'urgence (elle-même liée à l'importance des retards dans les mises en production du nouveau système d'information), la dizaine de prestataires a été formée en une demi-journée au fonctionnement de l'organisation informatique, certainement trop rapidement sur l'intérêt et l'obligation de respecter le processus de gestion des changements

  • le responsable des mises en production n'est pas forcément en phase avec son équipe (ceux qui réalisent les mises en production sur le terrain)

  • après discussion avec quelques techniciens réalisant les mises en production, il s'avère une dégradation importante de la qualité des livraisons et, compte-tenu de l'urgence, certains contrôles ne sont plus pris en compte voire réalisés, laissant partir en production des kits d'installation de moindre qualité et fiabilité

  • une discussion rapide avec un consultant ITIL apporte un élément nouveau : le succès du processus de gestion des changements est aussi lié à un taux de « changements sauvages » très faible

La connaissance de ces éléments (entre autres) permet d'apporter une interprétation élargie du phénomène constaté : l'augmentation très importante du nombre d'incidents sur la période est très probablement liée à l'augmentation très importante du nombre de « changements sauvages » réalisés par les nouveaux prestataires formés trop rapidement aux processus en vigueur à l'organisation informatique.

Ces « changements sauvages » sont, par essence, indétectables par les indicateurs de performance du processus de gestion des changements.

S'il s'était contenté de son tableau de bord sur les indicateurs de performance (qui restent à un niveau correct), le gestionnaire des changements serait passé à côté de l'explication de l'explosion du nombre d'incidents et ne se serait pas remis en question alors qu'il est à l'origine du problème.

L'attitude qui consiste à se contenter du paradigme de son tableau de bord n'est pas la bonne. Il faut élargir ce paradigme en intégrant toute la connaissance nécessaire pour avoir du recul sur son tableau de bord.

Parmi les décisions à prendre pour corriger le tir, il y a un contrôle plus important des activités réalisées par les prestataires et une action de formation plus longue.

Certains prestataires, agissant trop en franc-tireur sans se préoccuper des conséquences de leurs actes techniques, peuvent aussi être remplacés par d'autres.

4. Sagesse

Cette étape ultime de la démarche permet :

  • d'aboutir à un état d'esprit général de discernement final sur le contenu (informations, connaissances) et de jugement de bon sens,

  • de s'adapter à de nouvelles situations et de lancer les actions d'adaptation de l'organisation, des personnes, des processus et des outils

  • et, au final, de provoquer des changements de cap de l'organisation afin d'anticiper les grands changements à venir et l'évolution d'un domaine

Cette faculté est rencontrée chez les responsables seniors de l'organisation ainsi que chez le responsable de l'organisation informatique.

Elle permet de prendre des décisions à long terme et des décisions stratégiques pour l'organisation informatique.

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